VI SYNKER! GØR NOGET! (…jamen jeg er jo lige i gang med noget andet…?)

Mads Beck

Mads Beck

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at tilføre mere mening til menneskers arbejdsliv.

VI SYNKER! GØR NOGET! (…jamen jeg er jo lige i gang med noget andet…?)

Kan I se billedet for jer? En gruppe mennesker sidder i en robåd. Der er hul i bunden og vandstanden i båden bliver langsomt højere og højere. Problemet er set og anerkendt, men der er ikke rigtig nogen, der tager sig af det. “Jeg er lige ved at forbedre vores årer, så vi fremover kan ro mere effektivt! Vi må lige kigge på det senere…”. Der er enighed i båden om at gøre noget, men på den anden side er alle “lige i gang med noget andet…”.

Det er desværre sådan der bliver set på fastholdelse af medarbejdere mange steder. Problemet er set og anerkendt, men der er ikke rigtig nogen, der tager sig af det. Og det er først, når det er for sent, at der bliver sat ind.

77% af årsagerne til, at medarbejdere siger op, kunne være blevet forebygget…

Work Institute har lige offentliggjort deres “2019 Retention Report”…

…og konkluderet ovenstående i deres undersøgelse på over 250.000 mennesker, hvoraf 37.000 var medarbejdere, der selv havde sagt deres stilling op. Det betyder, at 28.490 opsigelser kunne være blevet forebygget!

Hvis vi nu antager, at det koster en årsløn at miste og erstatte en medarbejder igen i tabt produktion, oplæring, rekruttering etc. (Undersøgelser viser, at det ligger på et sted mellem 70% og 400% af en årsløn), så snakker vi flere milliarder i tab, der kunne være forebygget.

Og JA – det er en amerikansk analyse, men mon ikke man kan trække mange paraleller til arbejdsmarkedet i Danmark? (I mindre målestok selvfølgelig…)

Hvad er det, der kan forebygges?

Samme undersøgelse lister hovedårsagerne til, at medarbejdere siger op. Her er de 3 øverste:

  1. Career development (22,2%) – ligger nr. 1 for 9. år i streg…
  2. Work-Life balance (12,0%)
  3. Manager behavior (11,3%)

Altså kan 45,5% tilskrives udviklings/karrieremuligheder, balance mellem arbejde og familie/fritidsliv og endeligt direkte lederens adfærd. Tre ting som i mine øjne alle handler om lederens evne til at agere som leder. Enten ved at synliggøre fremtidens muligheder, være tæt på og engageret i medarbejderen, eller bare opføre sig ordentligt.

Men – hvorfor bliver der så ikke gjort noget?

Hvis det er så tilgængelig viden, hvorfor bliver der så ikke gjort mere for at lappe hullet i robåden? Det virker som om, at der er et overdrevet fokus på at få flere mennesker ombord eller effektivisere bådens fremdrift end at fastholde de roere, der skal sikre tempoet.

Hvis det virkelig er muligt at forebygge 77% af årsagerne til, at medarbejderne siger op, hvorfor bliver der så ikke gjort mere for at sætte ind tidligere end ved EXIT-samtalen?

Jeg har selv en virksomhed, hvor et af vores hovedområder er rekruttering, så med fare for at dolke mit eget eksistensgrundlag i ryggen, så er jeg da voldsomt interesseret i at høre både lederens og medarbejderens synspunkt på den her store udfordring? Og gerne både de gode og knap så gode erfaringer…

Udover økonomiske gevinster for virksomheden, er vi så ikke enige om, at der er et gigantisk boost af arbejdsglæde at indhente oveni?

Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere blogindlæg

Jeg er SÅ træt af alle dem, der ringer og siger de kan løse alle mine udfordringer…

"Ingen problem.
Den profil kan vi SAGTENS finde!"

Mads Beck

Mads Beck

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at tilføre mere mening til menneskers arbejdsliv.

Jeg er SÅ træt af alle dem, der ringer og siger de kan løse alle mine udfordringer…

Vi holder gratis inspirationsseminarer i mind for rekrutteringsansvarlige, hvor vi deler ud af vores erfaring på rekrutteringsfronten. Som en del af de seminarer, starter jeg altid med at spørge hvad deltagernes største udfordring er, og så kommer jeg undervejs med konkrete løsninger.

For et par måneder siden afholdte vi et seminar i København, hvor jeg startede op på samme måde. Det var de sædvanlige syndere, der dukkede op: Mættet kandidatmarked, mangel på “rigtige” ansøgere, lille brand som virksomhed, travlhed, geografi etc. Lige indtil der var én, der på en meget direkte facon sagde: “Jer – headhuntere!” 

“I ringer og siger, at hvis bare jeg sætter en time af, så kan i sagtens finde de folk jeg har behov for… Men det passer jo ikke!”

Han havde jo ret! Det er jo den klassiske tilgang: Virksomheden slår en annonce op, kort efter bliver de kimet ned af headhuntere, der reagerer på behovet og vi lover alle, at vi selvfølgelig kan løse deres udfordring. Jeg bliver selv kimet ned af organisationer, der lover alt muligt, hvis bare jeg sætter tid af til dem, så jeg kender processen rigtig godt.

For et par år siden læste jeg, at der i Danmark på daværende tidspunkt var ca. 8.000 vikar- og rekrutteringsbureauer. 8.000! Det er mange. Og en af årsagerne til det, kan være at det er en ureguleret branche. Det er let at starte op. Med en telefon og computer kan du i princippet være i gang som headhunter i morgen! Uanset hvem du er.

Trækker vi en normalfordelingskurve frem, så kan det jo ikke undgås, at der mellem de 8.000 udbydere findes de top-profesionelle, de ganske gode og de knap så dygtige. Og det er nok i virkeligheden dem i midten, der er sværest at identificere for virksomhederne. “Kan de reelt løse min bemandingsudfordring?” Og selvfølgelig er den manglende klarhed om denne del frustrerende.

“Vi skal have 2 mand klar om en måned – kan i klare det? Hvis ikke finder vi nogle andre…”

I mine øjne står vi med en gensidig problematik. Hvis vi i stedet trækker normalfordelingen ned over de virksomheder, som oplever bemandingsudfordringer, så er resultatet det samme. Der er dem, der tager det ekstremt seriøst, mellemvaren og dem som ser nye dygtige medarbejdere som en vare, der bare kan hives ned ad en hylde. (Hvilket de absolut ikke er!)

Jeg kan sagtens sætte mig ind i virksomhedernes skepsis over for vores branche. Men mon de samme mennesker tænker på, at vi også er meget skeptiske over for vores potentielt kommende samarbejdspartnere. Tanker som; tager de opgaven seriøst nok? Eller har de urimelige forventninger til, hvad der kan lade sig gøre? Hvad sker der når medarbejderen har været der det første stykke tid? Holder de hvad de lover? 

Og ja – der findes virksomheder derude, der også oversælger sig selv, opgaven, kulturen, forholdene og projekterne.

Søg først at forstå… Dernæst at blive forstået!

Jeg læste “7 Gode Vaner” af Stephen Covey for første gang i 2001, og én af de vaner, der står stærkest frem er denne: “Søg først at forstå… Dernæst at blive forstået!”. Og er det i virkeligheden ikke her roden til ovenstående gensidige udfordring findes? Vi har jo alle en fælles interesse i at etablere det bedst mulige samarbejde, men tidligere (dårlige) erfaringer, antagelser og manglende integritet kan begrave vores evne til at bevare objektiviteten. 

Antagelser og skepsis er jo både klart og meget forståeligt. Men er det hensigtsmæssigt? 

Hvad ville der ske, hvis du som rekrutteringsansvarlig næste gang telefonen ringer, er 100% ærlig om din skepsis upfront, forklarer hvorfor og så forsøger reelt at forstå hvorfor personen i den anden ende mener at kunne hjælpe dig: “Kan du fortælle mig om lignende opgaver du har løst? Hvor mange? Hvor henne? Hvem kan jeg ringe til for at få en reference på jeres arbejde?” Og lade det være beslutningskriteriet for at mødes eller ikke, uanset om du har gode eller dårlige oplevelser med i bagagen.

Og som headhunter – hvad er det, der er styrende for om du byder ind på opgaven? Kan du reelt løse den, eller er det noget du siger for at “få en fod indenfor?”. Bør du sige nej og sende den videre? Skaber det i virkeligheden ikke større respekt? Og betaler sig for alle parter i sidste ende?

Jeg forsøger ikke at pudse glorien…

… for set i bagklogskabens ulideligt klare lys, har vi selv sagt ja til nogle processer som vi ikke burde have sagt ja til. Men vi har heldigvis lært af det. Og som rekrutteringskonsulent skal du jo ind af døren på den ene eller anden måde for at få noget erfaring. Den del forstår jeg også godt.

Men hvad er den rette approach? Hvor ligger ansvaret? Og hvordan undgår vi dårlige oplevelser, hvor begge parter oversælger sine egne kompetencer, så vi på et mere overordnet niveau mindsker antallet af fejlansættelser?
Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere blogindlæg

Kan du ik´ bare sende mig nogle CV´er?

Kan du ik´ bare sende mig nogle CV´er?

Mads Beck

Mads Beck

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at tilføre mere mening til menneskers arbejdsliv.

Kan du ik´ bare sende mig nogle CV´er?

Jeg ved ikke præcis hvor mange gange jeg har hørt den sætning fra en potentiel kunde eller samarbejdspartner – men det er mange! Det er lidt som lyden af et fladt skolekridt på en tavle – det skurer i ørerne…

Hvornår er vurderingen af et menneskes værdi i en organisation blevet reduceret til få sekunders generaliserende kompetencevurdering på en lap papir? Hvordan kan du på så kort tid vurdere om personen har det, der skal til for at performe i det job, der tilbydes? Bør du ikke være oprigtig interesseret i, hvad der motiverer personen til fantastiske resultater hos dig? Og hvordan kan man som nyuddannet eller topperformer i én branche skifte til en anden, hvis det hele går op i antal års (branche)erfaring?

Ingen sammenhæng mellem kompetencer og fremtidig performance i et specifikt job

Der findes ingen undersøgelser, der viser en direkte sammenhæng mellem kompetencer og evnen til at performe i et kommende job.

De fleste ledere har prøvet at ansætte personer med fantastiske kompetencer på papiret, men som er faldet totalt igennem i jobbet. Og de fleste har også oplevet at ansætte personer, der ikke umiddelbart havde kompetencerne, men som i jobbet blev nogle af de bedste performere.

Hvem er det egentlig vi husker bedst, når vi tænker tilbage på tidligere medarbejdere, kolleger og ledere? Er det dem, der på papiret kunne fremvise alle de rette uddannelser og kompetencer? Eller er det dem, der gik den ekstra mil, blev lidt længere, gjorde lidt mere og generelt gik foran på de fælles mål? Og hvem performede umiddelbart bedst af de to?

Så hvorfor er mange virksomheder stadig forhippede på at lade kompetencer og erfaring overskygge alt andet?

Verden er vendt rundt: Kompetencer fortæller ikke noget om performance. Performance og resultater fortæller noget om kompetencer!

Jeg trænede for nylig nogle rekrutteringskonsulenter i netop dette perspektiv. Jeg viste dem et anonymt CV på en person jeg har arbejdet sammen med tidligere og kender rigtig godt. De skulle gætte på hvad personen lavede i dag, hvilken persontype der umiddelbart var tale om, og gætte på en mulig karrierevej ud fra personens tidligere kompetencer og erfaring. Hans job i dag var skjult.

Min tidligere kollega har en fortid som folkeskolelærer og uddannelsesvejleder.

Konklusionen blev kort fortalt: ”Personen var i hvert fald ikke konsulent eller sælger, og havde nok en diplomatisk og detaljefokuseret profil.”

I dag er han partner i et af Nordens mest succesrige konsulenthuse hos www.intenz.dk , en gudsbenådet sælger og inspirerer tusinder af mennesker til at finde passionen for det de laver, samle organisationer om fælles mål og skabe salgskulturer, der brænder igennem.

Faktum er, at erfaring, kompetencer og færdigheder ikke siger noget om en persons evne til at skabe fremtidig performance. Det er tidligere skabte resultater og indsatser lagt for at skabe de resultater, der tæller. Hvad er det personen konkret GØR så godt når denne skaber fantastiske resultater?

Hyret på baggrund af kompetencer og fyret på baggrund af holdninger gælder stadig!

Når jeg kigger på den generelle danske tilgang til rekruttering, får jeg følelsen af, at vi ikke har rykket os en millimeter de sidste mange år, og at vi bare fortsætter med at hælde gammel vin på nye flasker.

Ja – HR-systemerne, talentportalerne, jobportalerne, tilgængeligheden og andre digitale platforme er blevet voldsomt forbedret. Men hvad gør det, når det største fokus i en rekrutteringsproces ikke har ændret sig betydeligt siden internettet så dagens lys?! Og der bliver stadig hyret mange, som inden for det første år har forladt virksomheden igen.

Hvorfor?

Dårlig forventningsafstemning internt før ansættelsen, ansættelse på baggrund af travlhed, manglende fokus på det lange perspektiv for kandidaten, lav eller ingen synlighed om succeskriterier for ansættelsen, manglende beskrivelse af indsatser for performance og ja – et overdrevet fokus på kompetencer og erfaring.

Og det ændrer 10 tilsendte CV´er altså ikke på. Det er bare mere benzin på det forkerte bål. Du skal dykke dybere, være nysgerrig og kigge indad: ”Hvad har vi mest behov for på den korte og lange bane resultat- og indsatsmæssigt?”.

Og hvis du skal være helt ærlig: Gør du det, når de 10 CV´er lander i din mailboks?

Du kommer alligevel ikke til at beholde eller afskedige din medarbejder på baggrund af kompetencerne i CV´et. Det er stadig primært på baggrund af personlighed og holdninger du opsiger dine medarbejdere.

Det er hvad en person GØR i et job, der definerer om en ansættelse er en succes eller en fiasko.

… og hvis du gerne vil vide, hvad du kan forvente af indsatser fra en kommende medarbejder, så prøv næste gang du interviewer eller vurderer en kandidat at spørge dem om følgende:

”Fortæl mig om et tidspunkt, hvor du performede ekstraordinært eller skabte nogle helt ekstraordinære resultater. Hvad kommer du til at tænke på?”

”Fortæl mig hvad du konkret gjorde for at skabe de resultater?”

Så garanterer jeg, at du får et helt andet og langt mere sammenligneligt billede af kandidatens evne til at gøre det, der skal til i det job du tilbyder.

Kompetencer bør ikke negligeres – de skal bare ikke være styrende

Jeg arbejder dagligt med at rekruttere medarbejdere på alle niveauer til teknisk tunge virksomheder i byggebranchen og industrien. Det betyder ofte, at der er et minimum af kompetencer, der skal være tilstede – f.eks. kendskabet til specifikke beregnings- og CAD-programmer – og som ikke skal negligeres.

Men der er stor forskel på om kompetencer bliver styrende i udvælgelsesprocessen eller om de bliver brugt som en værdifuld medspiller i den samlede vurdering. Husk – der findes ingen bevist sammenhæng mellem det nuværende kompetencesæt og evnen til at performe i et kommende job.

Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere blogindlæg

Det, vi ikke taler om i rekrutteringsbranchen… (Men som sker hver dag!)

Hvem har det etiske ansvar?

Mads Beck

Mads Beck

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at tilføre mere mening til menneskers arbejdsliv.

Det, vi ikke taler om i rekrutteringsbranchen… (Men som sker hver dag!)

”Jeg synes, at det er meget uheldigt, at i med den ene hånd sælger kandidater til os, samtidig med, at i med den anden hånd henter andre kandidater fra os”. AV!

Sådan lød det i en mail jeg modtog for et par uger siden fra en CEO i en dansk virksomhed. Ikke en fast samarbejdspartner, men trods alt en virksomhed som vi har ”solgt” spændende profiler til tidligere.

Den gjorde ondt. Specielt fordi vi netop forsøger benhårdt at værne om vores etik og moral. Og rekrutteringsbranchen er om nogen en branche, der kan skille vandene, når det handler om etik og moral.

For at forstå årsagen til, at jeg overhovedet deler oplevelsen, har jeg forsøgt at skitsere det moralske dilemma, som netop gør rekrutteringsbranchen så udskældt. Men bestemt også for at udfordre om den ”skæld ud” vi får er berettiget.

Headhunteren – elsket af nogen, hadet af andre.

Hvad laver en headhunter? Han eller hun flytter folk fra virksomhed A til virksomhed B. Punktum. Det er alle godt klar over. Vi ved også godt, at det i langt de fleste tilfælde skaber stor utilfredshed hos virksomhed A og stor tilfredshed hos virksomhed B. Og selvom B godt ved, at der bliver fjernet en medarbejder fra A, så er der ingen moralske skrupler i den ende. Lige indtil den dag B selv oplever det samme som A.

Et spadestik dybere: Hvorfor flytter en headhunter overhovedet medarbejdere?

Jeg har ædt mig igennem et hav af bøger, e- og lyd-bøger, youtube videoer og webinarer om headhunt, executive-search, rekruttering, search og lignende. Fællesnævneren er et meget stort fokus på HOW. ”Sådan bliver du en bedre headhunter!”. Det er de færreste, der berører emnet WHY! Hvorfor være headhunter? Hvorfor flytte folk fra A til B?

Er årsagen penge, grådighed eller en drøm om at være selvstændig? Eller er det fordi man reelt set tror på, at personen man flytter vil have det bedre hos B? Og have bedre forudsætninger for at gro fagligt og som menneske? Eller gøre en forskel på en større skala? Eller blive langt gladere for at gå på arbejde end personen er i dag?

Jeg vil mene, at bevæggrunden gør hele forskellen i forhold til etikken. Medarbejderen, der bevæger sig rundt i en demotiveret til OK tilfreds tilværelse i den ene virksomhed kan blive til medarbejderen, der udstråler motivation, lysten til større og mere indflydelse og ja, en stjerne i en anden virksomhed.  

Folk flytter ikke, hvis de har det godt, hvor de er.

Prøv at knuge en mønt i din hånd. Hvad sker der, hvis du slipper taget? Mønten falder til jorden. Du forsøger med energi at kontrollere det uundgåelige, men så snart du slipper kontrollen, falder mønten til jorden. Prøv nu at vende din hånd om, så håndfladen vender opad, og læg mønten midt i hånden. Du kan nu både holde på mønten og fokusere din energi på andre ting end at kontrollere den.

Min pointe er, at vi som virksomhedsledere ikke kan kontrollere vores medarbejdere. Vi kan i stedet for at bruge energi på kontrol, fokusere på at opbygge en virksomhedskultur, hvor det er så tilfredsstillende at være, at vores medarbejdere blankt svarer nej til de andre jobtilbud de får. For hvis du er tryg, hvor du er, hvorfor så flytte?

Headhunterne bliver ved med at banke på døren

Mine medarbejdere bliver også jævnligt kontaktet af headhuntere, og hvis én af dem beslutter at forlade virksomheden, så kan jeg ikke andet end at acceptere deres beslutning. Og samtidig ærgre mig over, at jeg ikke har formået at skabe en kultur, hvor de hellere vil blive.

Jeg kunne selvfølgelig vælge at tilbyde dem mere i løn eller flere goder, men er det, når alt kommer til alt, nok til, at de bliver på den lange bane? Og er løndrevne medarbejdere den type medarbejder du gerne vil have ansat i din virksomhed? For hvad sker der, når de får næste tilbud? Og hvad sker der med teams, der består af lønmotiverede medarbejdere, når tingene virkelig presser på?

Mennesker siger ikke ja til noget de ikke har lyst til…

…med mindre, at de bliver voldsomt manipuleret. Og den type headhuntere findes der helt sikkert derude. Dem har jeg selv mødt nogen af. Men selvom en person siger ja til noget i første omgang, så vil det jo blive opdaget hen ad vejen, hvis realiteterne ikke imødekommer forventningerne. Og det rammer jo kun én på den lange bane.

Og det er netop headhunterens egen etik og moral, der afgør om det er med en manipulerende tilgang man går på job, eller om man reelt ønsker at gøre en stor positiv forskel for mennesker og virksomheder. ”Sælger” du jobs, som ikke findes eller præsenterer du udviklende muligheder.

Alt i alt mener jeg, at både virksomhed og headhunter sammen har et etisk ansvar at leve op til. At virksomheden accepterer til- og afgang af medarbejdere på baggrund af manglende tilfredshed eller muligheder for vækst. Og at headhunteren understøtter den til- og afgang af de helt rigtige årsager. Og som i sin ædleste form bakker op om et større samfundsmæssigt perspektiv.

Men – hvad er det med rekrutteringsbranchen, der gør ryet om den så ”betændt”!

Hvad er reelt headhunterens etiske og moralske ansvar? Og virksomhedens? Og har medarbejderen også et ansvar?

Med fare for at udfordre mit eget eksistensgrundlag: Har vi brug for headhuntere og rekrutteringskonsulenter? Hvorfor? Hvorfor ikke?

Jeg er virkelig interesseret i at høre, hvad du gør dig af tanker.

PS.

Det kan være, at du er nysgerrig på det videre forløb efter min modtagelse af mailen. Vi havde efterfølgende en rigtig god snak, og efter mit udsagn, fik vi set på episoden fra begges perspektiver. Vi diskuterede blandt andet stille og roligt de samme problemstillinger som jeg har skitseret i denne artikel. OG – det er vigtigt at pointere, at linjen fra mailen er taget ud af en større kontekst. Problematikken var ikke sort-hvid som man umiddelbart kan antage. Og nej – vi tager ikke fat i medarbejderne hos de virksomheder som vi har et fast samarbejde med.

Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere blogindlæg

Sometimes the fastest way to get there is to go slow!

Sometimes the fastest way to get there is to go slow!

Mads Beck

Mads Beck

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at tilføre mere mening til menneskers arbejdsliv.

Sometimes the fastest way to get there is to go slow!

Ringer det en klokke? Det er nok fordi det er en af Tina Dickows mest sigende linjer i sangen “Count To Ten”. Men hvad har det så med rekruttering at gøre?

Lige præcis den sætning er spot-on på en af de største udfordringer jeg oplever i mit samarbejde med virksomheder om rekruttering af medarbejdere:

Når der er travlt skal der ansættes hurtigt!

Det er fuldt forståeligt, at man gerne vil ansætte den bedste medarbejder så hurtigt som muligt – hvem vil ikke det? Men ansætter man på baggrund af stor travlhed og med et panisk ønske om at det skal være NU (for ellers vælter læsset!), så giver overskriften entydig mening. En hurtig løsning er i langt de fleste tilfælde ikke den rigtige løsning.

For at blive i Tina Dickows lyrik burde sætningen i rekrutteringssammenhæng hedde: ”If you try to go fast you won´t get there quick – and sometimes you won´t get there at all!”

Jo mere oplevet presset er, des større sandsynlighed er der for, at det langsigtede perspektiv bliver negligeret og fokus skifter til et snævert kortsigtet perspektiv. ”Vi ansætter den bedst mulige ansøger asap”.

Det er en fuldstændig naturlig reaktion på ressourcepres, men den er ofte også meget følelsesbetonet. Ting, der skulle være gjort i går har det med at suge store mængder energi og fokus i dag. Og hvad er mere befriende end et quick-fix på en negativt følt udfordring?

Lad os lægge følelserne til side et øjeblik og helt objektivt kigge på mulige konsekvenser af en hurtigt ansættelse

Bo H. Eriksen, Erhvervsøkonom og Lektor ved Institut for Marketing & Management ved Syddansk Universitet har over 13 år undersøgt rekrutteringstendenser i 3.000 danske virksomheder. Her er et par af hans konklusioner:

”40% af de nyansatte i danske fremstillingsvirksomheder stopper inden for et år”

”En akademiker koster typisk op mod en halv million kroner at ansætte – en ikke-akademiker løber op i 200.000 – 300.000 kr.” (Udgifter til rekruttering, oplæring og tab af produktivitet”.

Man skal ikke være et matematisk geni for at konkludere, at rekrutteringsprocessen er en dyr proces, og at det bliver voldsomt meget dyrere ved en fejlansættelse.

En af hovedårsagerne til at danske virksomheder fejlansætter er i høj grad, at der bliver lagt for meget fokus på kompetencer frem for motivation for det specifikke job og fordi organisationen har travlt med at komme videre.

De rette kompetencer betyder ikke nødvendigvis de rette handlinger

At ansætte på baggrund af kompetencer og følelser er stort set lige så effektivt som at slå plat eller krone – se mit tidligere indlæg for uddybelse: https://www.linkedin.com/pulse/skal-plat-eller-krone-afg%C3%B8re-om-du-bliver-ansat-mads-beck?trk=prof-post

Så selvom der er behov for en løsning nu og her, kan en ansættelse af de bedst tilgængelige kompetencer her og nu være lidt som at tisse i bukserne: det er rart i starten, men….

Hvis du tænker tilbage på de bedste medarbejdere, ledere eller kolleger du har haft – er det så ikke dem, der har været parat til altid at gå det ekstra stykke for at komme i mål, som popper op i dine tanker? Og er det en kompetence?

Når du løfter den ene ende af en pind, følger den anden ende med!
(Stephen Covey – ”7 gode vaner”)

Bag de målbare kompetencer og færdigheder ligger et sæt personlige værdier, holdninger og en stærk eller svag motivation for det job du tilbyder, som følger med når du løfter nye kompetencer ind i din virksomhed. Det er de virkelige parametre, der afgør om medarbejderen bliver en succes eller ikke, om personen performer eller ej og om du inden for det første år skal ud og finde en ny medarbejder til teamet.

Selvfølgelig er kompetencer vigtige, men hvor mange gange er vi ikke blevet manet med den gamle traver ”man bliver ansat på baggrund af kompetencer, men fyret på baggrund af personlighed og holdninger”. Er det en kliché? Ja. Passer det? JA!

Men hvorfor ser tallene for fejlansættelser stadig heftige ud? Hvad er årsagerne til, at der i høj grad stadig kun ansættes på baggrund af kompetencer, når der er travlt?

Det er ikke fordi jeg ikke anerkender travlhed og pres som en stor udfordring, men tid givet godt ud i starten af en rekrutteringsproces er meget tid hentet i den sidste ende. ”Sometimes the fastest way to get there is to go slow”

Jeg vil med denne artikel opfordre til en dialog om de problemstillinger, der er forbundet med travlhed vs. at bruge den tid, der skal til for at tiltrække og rekruttere de kandidater, der sidder med den rette motivation for et job og ikke bare de rette kompetencer.

Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere artikler

Skal Plat eller Krone afgøre din ansættelse?

Skal et møntkast afgøre om du bliver ansat?

Mads Beck

Mads Beck

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at skabe maksimal mening i menneskers arbejdsliv.

Skal Plat eller Krone afgøre din ansættelse?

En undersøgelse gennemført hos Michigan State University konkluderer, at det gennemsnitlige jobinterview er 7-11% mere nøjagtigt til at forudsige en persons performance i et kommende job, end at afgøre det ved et møntkast.

D.v.s. den gennemsnitlige jobsamtale har en effektivitet på 57-61% i forhold til at give et billede af om personen, der bliver ansat i et job, vil performe i jobbet eller ikke. Ifølge undersøgelsen er det gældende fra ‘entry level to chairman’.

Jeg er med på, at det er en gennemsnitsbetragtning – men er det ikke lidt skræmmende? Fra både virksomhedens og den kommende medarbejders synspunkt.

Undersøgelsen er her – https://www.uam.es/personal_pdi/psicologia/pei/diferencias/Hunter1984JobPerformance.pdf .

Den er forholdsvis gammel, men her er et link til en nyere undersøgelse, som bekræfter princippet:
http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/02/07/stop-being-deceived-by-interviews-when-youre-hiring/

Hvis man samtidig spørger danske ledere, hvor vigtigt det er at ansætte de rigtige mennesker i deres virksomhed og beder dem prioritere opgaven op mod alle andre opgaver – hvor mange tror I vil liste det som nummer 1 eller 2?

Sat på spidsen betyder det, at man lader en af de absolut vigtigste opgaver i virksomheden blive afgjort af et møntkast…

Årsagerne til, at tallene ser problematiske ud kan være mange – det kan skyldes ustruktureret interviews, travlhed med mange andre ting, at der kigges primært efter nu-og-her kompetencer fremfor langvarige motivationsfaktorer, at man bliver forblændet af førstehånds indtryk o.s.v.

Årsagerne er mange, men uanset hvad det bunder i, så er det stadig svært at komme udenom at cirka halvdelen af alle ansættelser efter en gennemført jobsamtale i princippet kunne afgøres ligeså effektivt med et møntkast.

Hvem har ansvaret for, at en potentiel medarbejder bliver vurderet korrekt på en jobsamtale: Kandidaten selv eller den, der afholder samtalen?

Så vidt jeg ved er der endnu ikke fundet en direkte sammenhæng mellem en persons evne til at “sælge” sig selv på jobsamtalen og personens efterfølgende evne til at performe i jobbet, men det ændrer ikke på, at der er rigtig mange jobs, der bliver besat på netop den baggrund. Det er forståeligt nok ud fra en “what you see is what you get” tankegang – men er det et godt vurderingsgrundlag? (Tydeligvis ikke, hvis man kigger på undersøgelsen…)

Jeg vil mene, at den bedste forudsætning for at vurdere om en person kan performe i et job er at undersøge personens tidligere performancegrad – og gå i dybden med omstændighederne. De omstændigheder skal så holdes op mod hvordan kandidaten vil gribe en realistisk problematik an i det nye job. En problematik der ligger så tæt opad de situationer personen tidligere har performet i.

Altså helt objektivt sammenligne æbler med æbler, og holde den objektive vinkel hele samtalen igennem. Ikke at det er let – vi er jo bare mennesker.

Men hvem har egentlig ansvaret for, at den kommende medarbejder bliver vurderet rigtigt? Er det dig, som sidder som rekrutterings ansvarlig i virksomheden? Eller er det dig som kandidat? Eller begge?

Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere artikler