Hvis du er utilfreds med din leder så fyr vedkommende!

Hvis du er utilfreds med din leder så fyr vedkommende!

Mads Beck

Mads Beck

Jeg har siden 2004 været leder, virksomhedskonsulent og iværksætter.

I dag ejer jeg konsulentvirksomhederne mind og ROOTZ. Begge virksomheder fokuserer på rekruttering, pre & onboarding og fastholdelse af medarbejdere.

Jeg er nysgerrig og passioneret om alt inden for HR & ledelse, og ønsker at tilføre mere mening til menneskers arbejdsliv.

Hvis du er utilfreds med din leder så fyr vedkommende!

Ja ja, jeg ved det godt. Det kan du ikke. Men jeg mener det. Fyr vedkommende. Mentalt. Tag alt fra ham eller hende. Titel, position, magt, historik, tidligere oplevelser, jeres relation. Alt. Og kig så på det, der står tilbage: Et menneske ligesom dig selv og alle andre. Et menneske som også bokser med op- og nedture i sit liv. Som tænker, føler og forsøger at gøre sit bedste og måske (måske ikke) er under pres ovenfra eller andre steder.

Er det med vilje, at han eller hun har en adfærd, du ikke bryder dig om? Kunne det tænkes, at personen selv heller ikke har det godt? Eller er vedkommende en uempatisk psykopat som er uden for pædagogisk rækkevidde?

Før du med et højlydt “pfffff” lukker artiklen ned, så tag lige næste sektion med…

Peter-princippet

Lad os hilse på Jens. Jens er ingeniør. Ikke bare en god ingeniør – han er vanvittig dygtig. Så dygtig at kollegerne fremhæver ham som “eksperten”, man skal snakke med. Endda så dygtig at ledelsen snakker om ham som fyrtårnet i udviklingsafdelingen. “Det er typer som ham hele virksomhedens fundament bygger på. Han er vellidt af kollegerne, kunderne elsker ham og han skaber fantastiske resultater”.

Og så sker det. På en ganske almindelig mandag, bliver Jens inviteret til møde med ledelsen. “Jens, det er sådan nogen som dig, denne virksomheds fremtid bygger på.” Og 14 dage senere bliver Jens præsenteret som konstruktionsafdelingens nye afdelingsleder.

Og nu støder vi ind i dr. Laurence Johnston Peter, som har formuleret det man i management teorien kalder for “Peter-princippet”:

Ansatte der klarer sig godt i et arbejde, vil blive forfremmet. Hvis de klarer sig godt i det nye arbejde, bliver de forfremmet igen. Hvis de havner i et arbejde de ikke klarer sig godt i, bliver de ikke længere forfremmet. Ansatte i en hierakisk organisation sidder altså længst tid i det arbejde, de er mindst kvalificerede til.

I begyndelsen går det godt…

Jens holder en kort tale under den officielle udmelding. “Jeg kommer ikke til at revolutionere noget, eller lave nogle drastiske ændringer. Kun til det bedre! (Lavmælt grin). Jeg er jo stadig Jens, og jeg er jo stadig en del af holdet.” Folk klapper og rygklapper, og det er få, der ikke synes, det er velfortjent. Og så er Jens’ lederrejse begyndt på bedst mulige vis.

…men så sker der noget!

Vi springer 12 måneder frem i tiden og finder Jens i bilen på vej hjem fra arbejde. Han er frustreret! Tingene går ikke længere som de gjorde tidligere. Han føler sig ikke længere som en succes. Resultaterne kommer ikke længere til ham på samme måde, og han er usikker på, hvad han konkret bidrager med. Og hvorfor opfører Britta og Karsten sig ikke længere som de plejer at gøre? Og hvorfor var der en sitren af “skjult agenda” i luften på ledermødet tidligere i dag? Hvorfor bliver hans egen leder ved med at sige, at “du skal engagere dig i medarbejderne”, “komme tættere på”, “opbygge relationer” og “følge op og give konstruktiv feedback”? Det er jo det han for f***** gør! Så sent som i dag sad han jo sammen med Anne i 2 timer, og sparrede om udfordringerne på det projekt hun er i gang med. Og han nailede det hele! Og han har holdt workshop på workshop om kalkulationer, brandsikkerhed og bæredygtighed. Hvad mere forlanger de?

…du er vist med, ikk’?

Jens er ubevidst inkompetent

Det er ikke gået helt op for Jens selv endnu. Men han er ubevidst inkompetent i lederrollen. Det er jo ikke fordi, at han ikke er dygtig. Tværtimod. Han er bare ikke dygtig til det job, som han har nu – jobbet som leder. Jens er en faglig dygtig ingeniør. Men det er ikke det sæt kompetencer, der skal i spil som leder. Det kræver noget helt andet. Og jeg tænker ikke på at hente kaffe til teamet og gøre det rart for andre.

Men det værste af alt er, at der ikke er nogen, der nænner at fortælle Jens om hans ubevidste inkompetence. Hverken hans egen leder eller de medarbejdere, han er leder for. Hans leder kommer med bemærkninger, bevares, men de er pakket ind i lag på lag af vat og indskudt i lange sætninger om alt muligt andet.

It’s a slippery slope

Fra nu af går det kun ned ad bakke for Jens… Resultaterne udebliver, frustrationerne hober sig op i teamet og inden i ham selv. Faktisk i sådan en grad at Jens ikke længere sover om natten. Og han begynder at have ondt i maven, når han tager i dørhåndtaget til kontoret om morgenen.

Og så sker det. På en ganske almindelig mandag bliver han igen inviteret til møde med ledelsen. Men beskeden denne gang er en helt anden. “Jens… Det går ikke længere… Der er for stor utilfredshed blandt medarbejderne, og vi kan ikke blive ved med at retfærdiggøre tallene over for bestyrelsen. Vi er nødsaget til at tage lederjobbet fra dig… Men vi vil gerne beholde dig og tilbyde dig at få dit gamle job tilbage! Hvad siger du til det?”

Men det vil Jens ikke. Det er for stort et nederlag… Hvordan skal han nogensinde kunne kigge sine kolleger i øjnene?

Hvis du er utilfreds med din leder, så start med at fyre vedkommende!

Nu er vi tilbage ved begyndelsen. Du er utilfreds med din leder. Det kunne være Jens. Det kan også være en helt anden. Det er ligegyldigt, hvem det er. Men måske du allerede nu sidder med et andet perspektiv end du gjorde i starten. For din leder er også bare et menneske. Godt nok har personen selv indvilliget i at blive leder, men er det bare Peter-princippet på fuld volumen? Altså ansat på baggrund af faglig tyngde og fagligt ekstraordinære resultater, og så spottet som det næste ledertalent. Uden at vide særligt meget om, hvad det kræver at sidde i en lederrolle. Højst sandsynligt, fordi dem, der har spottet ham eller hende, heller ikke er sikker på, hvad det kræver. Eller får forventningsafstemt fra start af. Og er din utilfredshed så berettiget?

Der er kun én ting at gøre for at finde ud af det: Fyr vedkommende mentalt!

Du har 3 muligheder – alt andet er limbo!

Dine muligheder er her: Du kan flygte, du kan acceptere tingene som de er, eller du kan forsøge at ændre situationen. Alle andre muligheder er ikke holdbare for nogen.

Flugt. Flugt kan umiddelbart have en negativt klang og emme af nederlag. Men flugt kan i mange tilfælde være ualmindeligt fornuftigt og positivt. Hvis situationen er for uholdbar, så skal du selvfølgelig videre.

Accept. Hvis du kan acceptere situationen og omgivelserne (helt ned i maven), så er det lykkedes dig at finde fred med tingene, som de er. Det kan være enormt befriende og giver plads til at fokusere på mange andre ting. Det kan dog være utrolig svært at gennemføre i praksis…

Forsøg at ændre situationen. Hvis ikke du er parat til at flygte og heller ikke vil acceptere situationen som den er, må du forsøge at ændre den. Og her kommer den mentale fyring for alvor til udtryk. Jeg foreslår, at du gør følgende overfor din utilfredse leder:

  1. Fyr vedkommende mentalt som beskrevet i allerførste afsnit.
  2. Stil dig selv følgende spørgsmål: Hvad er det konkret din leder gør, som skaber din utilfredshed? Er din leder bevidst om udfordringen? Har du selv eller andre skitseret udfordringerne for ham eller hende? Det er svært at ændre noget man ikke er bevidst om. Og vigtigt: Vurderer du, at det er noget, der kan ændres?
  3. Tag din leders sko på og forsøg at se verden fra din leders perspektiv: Er det noget personen gør med vilje? Eller ved din leder bare ikke bedre? Kan det tænkes, at din leder ligesom Jens har ondt i maven? Hvis du var leder, hvad ville du ønske, at dine medarbejdere gjorde i en lignende situation?
  4. Find modet frem! (Mod er når du, på trods af modstridende følelser, alligevel handler). Dem af jer, der ikke har problemer med det, hopper bare videre til 5 med det samme.
  5. Aftal en snak med din leder. Jeg kan personligt anbefale en walk’n’talk eller andet, der bryder de vante rammer.
  6. Skitser situationen. Fortæl at du desværre er havnet i en situation, hvor du er udfordret af den måde du eller din afdeling bliver ledet på. Fortæl at du gerne vil være en del af en eventuel løsning på problemet.
  7. Forsøg først at forstå din leders perspektiv helt i bund, før du beskriver dit eget. Hør ind til hvordan det går for vedkommende, hvad der er vigtigt for ham/hende og om dine udfordringer skaber resonans. Hvis din leder er leder af de rette årsager, tør vedkommende godt udvise sårbarhed. Og ofte kan der være helt banale forklaringer på, hvorfor situationen er som den er.
  8. Aftal en opfølgningssnak (snart), hvor I sammen kan konstruere en løsningsmodel. (Afhængig af hvad problemet er og hvad der kan lade sig gøre).

Meeeen… Er det ikke lederens ansvar det her?!?

Jo. Det er det. Og var din leder blevet leder af de rette årsager, og besad de nødvendige kompetencer, var det ikke sikkert, at det var nået hertil. Det er bare langt fra tilfældet i mange virksomheder.

Men det er også dit ansvar. Jeg mener bare, det er jo dit liv, ikk’? Og du bruger 8 timer dagligt, 5 dage om ugen, 220 dage om året i knap og nap 40 år på dit arbejde. Vil du så ikke mene, det vil være givet godt ud at fyre din leder og tage ansvaret i egen hånd?

Men hvad nu hvis ovenstående 8 trin ikke virker. Det lyder jo simpelt, og jeg er godt klar over, at det nødvendigvis ikke er det samme i praksis. Og jeg er også klar over, at du ikke nødvendigvis bryder dig om svaret: Hvis ikke du kan ændre situationen, så må du acceptere omstændighederne eller flygte.

Del på facebook
Del på linkedin
Del på email

Flere blogindlæg